Sikerreceptek helyett valós és naprakész tanulságok, személyes történetekbe ágyazva – a GLS Nemzetközi Vezetői Konferencia előadásai épp ezért nemcsak vezetőkhöz, de vezetettekhez is szólnak, legfőképpen pedig ahhoz a munkatársi csapathoz, amelyet együtt alkotnak. A társadalmi, az üzleti, az egyházi, de akár a magánéletben is hasznavehető tapasztalatokat az ugyanezeken a területeken élő és dolgozó nemzetközileg ismert és elismert előadók, köztük üzletemberek, gyülekezetvezetők és társadalmi szolgálatot végző és bizonyos szempontból megtört emberek osztottak meg a hallgatósággal.

A GLS, eredeti nevén Global Leadership Summit, a chicagói Willow Creek Gyülekezet huszonnégy évvel ezelőtt indított szolgálata, amely rövid idő alatt túllépte a közösség falait. A kétnapos vezetőképző előadásait ma már 130 országban közvetítik, évente 400 ezer embert bevonva a képzésbe. Hazánkban ötödik alkalommal rendezték meg a konferenciát – ezúttal a Kelenföldi Montázs Központban – magyar szinkronnal és magyar meghívott előadóval kiegészítve a központi helyszínen elhangzott előadásokat. A rendezvény itthon a keresztény egyházak széleskörű támogatásával valósulhatott meg, a Magyar Evangéliumi ALIANSZ és a Magyarországi Egyházak Ökumenikus Tanácsa védnökségével.

A vezetés nem más, mint formálás – hangsúlyozzák a szervezők. Az előadások és az azt követő egyéni, páros vagy csoportmunka egyszerre hat az érzelmekre és az elmére, bátorít, számvetésre késztet és segít visszatérni a biztos eligazodási pontokhoz. Konkrét gyakorlati tanácsokat ad a résztvevők kezébe, és segít megtenni az első lépéseket azon az úton, amelyen járva jobb vezetőkké válhatnak ott, ahol éppen vannak. Ahogy azt egy független kutatás megerősítette, a visszatérő résztvevők 87 százaléka számol be magasabb küldetéstudatról és megelégedettségről mind szakmai, mind magánéletében a konferenciát követő hónapokban annak hatására, amit tudatosan megváltoztattak.

Egy gyülekezet, amely vonzza a férfiakat
Míg sok helyütt előrelátható a gyülekezeti létszám apadásának mértéke, máshol ugyanez a szám növekvő tendenciát mutat. Így van ez az amerikai North Point Ministries-zel is. Andy Stanley, a közösség lelkipásztora előadásában arról beszélt, mire bukkantak az elmúlt évek létszámnövekedésének okait vizsgálva. Gyülekezeti szolgálatuk sikere abban rejlik, hogy a közösség vonzó különösen a férfiak számára. Amit ők találtak, egyszerűen úgy lehetne összefoglalni: „páratlanul jobb”. Mint mondta, az élet bármely területén az a vállalkozás érhet el sikert, amelyik azt teszi, amit kell, de jobban, mint a konkurencia. Vagy ha nem a legjobban teszi is, de valami újat hoz a palettára, mégpedig valami hiánypótlót. A páratlanul jobbat nehéz feltalálni, ám az előadó arra biztatta a vezetőket: legalább ismerjék fel azt. Még akkor is, ha valamelyik beosztottjuk áll elő egy új, akár hajmeresztőnek tűnő ötlettel. A lelkész szerint vannak nem tudatos axiómáink, éppen ezek miatt rekedünk meg gyakran egy bizonyos szinten, miközben valaki valahol most is feszegeti az érvényes modell kereteit. „Természetünknél fogva ellenállunk annak, amit nem értünk. Ám mielőtt a mástól érkező ötlet megvalósításának hogyanját firtatva elvetnénk azt, csodálkozzunk rá, és adjunk neki egy esélyt! Meg kell tanulnunk, hogy ne kritizáljuk, amit nem értünk. Minél idősebb és sikeresebb valaki, ez annál nehezebb. Pedig ha nem növekedünk, valószínűleg már nem vezetünk.”

Hogyan tartsuk meg legjobb munkatársainkat?
Legyünk kapcsolatban azokkal, akikre a mi munkánk van hatással! Kérdezzük meg, mi motiválja a munkatársainkat – hívta fel a figyelmet Laszlo Bock üzleti tanácsadó, a Google korábbi HR-vezetője. Nevéhez köthető a világcég híresen kreatív vállalati kultúrájának kialakítása. Mint mondta, mivel napjaink legnagyobb részét a munkahelyünkön töltjük, ahhoz, hogy megtartsuk legjobb munkatársainkat, figyelembe kell vennünk, hogy mi az, ami valóban maradásra bírja őket. Egy motivációs kutatás eredménye szerint a megkérdezettek közül ugyanannyian jelölték meg az értelmes munka lehetőségét, mint ahányakat a fizetés vagy a ranglétrán való előrelépés motivál – még a versenyszférában is. Laszlo Bock szerint egy munkavállaló akkor érzi jól magát a munkahelyén, ha világos számára, mi a közös munka célja; ha beleláthat abba, milyen eredményeket hozott saját, befektetett munkája; amely nem mellesleg sokkal eredményesebb, ha érzi: megbíznak benne, kellő autonómiával rendelkezhet például az időbeosztását illetően; és megkapja a felhatalmazást arra is, hogy bizonyos problémákra szakmai kompetenciáit felhasználva ő maga találjon választ. Az üzleti tanácsadó odáig elmerészkedik, hogy azt állítja: amikor új munkatárs felvételéről van szó, a szervezet azzal jár jól, ha az új munkatárs valamilyen szempontból többet tud, mint azok, akik döntenek a felvételéről.

A szünet, ami segíti a jó teljesítményt
De vajon mi kell ahhoz, hogy a jó képességű munkavállaló, legyen bár vezető beosztásban vagy sem, a lehető legtöbbet kihozza magából? Juliet Funt üzleti tanácsadó szerint egyvalami mindenképp: stratégiai szünet. A hosszú távon fenntartható munkahelyi időbeosztás felállításáért és a túlterheltség ellen folyó küzdelem élharcosaként arra figyelmeztetett, a sürgősség és az egyszerre többfelé figyelés a szünet legnagyobb ellensége, pedig a munka egyik leghatékonyabb eleme éppen életenergiánk szüntelen forrása, vagyis a szünet. „Túl elfoglaltak vagyunk ahhoz, hogy kevésbé legyünk azok. A szervezetek nyolcvan százaléka felismeri ezt, de csak nyolc százaléka kalkulálja bele a munkába a stratégiai szünetet. Pedig amikor a tehetségnek nincs ideje gondolkodni, annak a szervezet látja kárát.”

De mit értsünk ezen? „A stratégiai szünet nem más, mint üresjárat két tevékenység között. Levegő, amitől lángra lobbanhat egy ötlet. Lehet ez az innováció, a stratégiaalkotás, a szakmai elmélyülés ideje. Ha egy MRI-készülékkel megvizsgálhatnánk ilyenkor az agyunkat, kiderülne, hogy a stratégiai üresjárat valójában nem üres.” Ez a fajta szünet azonban nem egyenlő a meditációval, az elkalandozással vagy azzal a gyakorlattal, amikor minden érzékszervünkkel és figyelmünkkel egy dologra koncentrálunk. Ehelyett sokkal inkább játékról, improvizációról és szabadságról van szó – hangsúlyozta.

Ám mindezt bizonyos dolgok meggátolják bennünk, Juliet Funt ezeket a tényezőket tolvajoknak nevezi, amelyeket a megfelelő kérdésekkel leplezhetünk le önmagunk előtt. „A túlterheltségünket négy dolog táplálja: a hajtóerő, a kiválóság, az információ és a cselekvés. Egyikkel sem lenne gond önmagában, de ha túlzásba visszük őket, azzal saját magunknak ártunk. A hajtóerő túlhajszoltságba, a kiválóság iránti vágy perfekcionizmusba, az információigény információtúltengésbe, a túlzott aktivitás pedig őrületbe kerget. Eközben megnövekedik a sebességünk és a stressz-szintünk, ám ezek hosszú távon éppen hogy csökkentik a hatékonyságunkat. A kérdések, amelyekkel hatástalaníthatjuk őket: van bármi, amit elengedhetek a feladataim közül? Mikor elég jó a jó? Milyen információra van igazán szükségem a feladat végrehajtásához? Mi méltó a figyelmemre?”

Erősségekre épülő munka és tiszta elvárások
„A rossz ellentéte a nem rossz, nem pedig a jó. A kiválóság ezért nem csupán a bukás elkerülését jelenti. Hogy milyen a jó, arról nem lehet többet megtudni a rossz példák elemzésével, mert azok legfeljebb a nem rosszról adhatnak képet.” Marcus Buckingham a legjobb teljesítményt nyújtó csapatok ismérveiről szólt előadásában. Mint mondta, az ilyen csapatok munkatársait lelkesíti a cég küldetése, tiszták számára a munkahelyi elvárások, mindennap kihasználhatja az adottságait, azonos az értékrendje a megbízójáéval, a főnökével való viszonyát kölcsönös bizalom jellemzi, elismerik a munkáját, bízik a cége jövőjében, és a munkáltatója fejlődésre ösztönzi őt. „Egy csapatban két dologra vágyunk: hogy érezzük, részei vagyunk valami nálunk nagyobbnak, de közben azt is szeretnénk érezni, hogy különlegesek vagyunk, ismernek, egyedinek és értékesnek találnak minket” – mondta az előadó.

A szakember szerint két állítás különösen fontos: hogy mindennap kihasználhassuk adottságainkat, és hogy tiszták legyenek számunkra a munkahelyi elvárások. „Ha a vezető szeretne olyan környezetet nyújtani, ahol mindez lehetséges, ezt legegyszerűbb heti egyszeri találkozással elérni, hiszen egy munkahelyi év 52 rövid futamból áll. Ilyenkor érdemes olyan kérdést feltenni, ami a munkatársak erősségére fókuszál, megkérdezni, milyen problémával kell, hogy szembenézzenek, és miben tudunk nekik segíteni. Ez nem a munka járulékos eleme, ez maga a vezetés.”

Következő cikkünkben vezető beosztásban lévő hívő emberek saját vezetői szerepükkel kapcsolatos felfogásáról olvashat. A GLS Nemzetközi Vezetői Konferenciáról itt tudhat meg többet.

Jakus Ágnes
Képek: GLS